Revenue Management – ein in der Dienstleistungsbranche häufig verwendeter Begriff, der jedoch viele Fragen aufwirft. Für einen kurzen Einblick in die Thematik, werden im Zuge dieses Artikels die Grundlagen des Revenue Managements beleuchtet.

Die Geburtsstunde des Revenue Managements ist auf die Deregulierung des amerikanischen Luftraums im Jahr 1978 zurückzuführen. Die veränderten Rahmenbedingungen in der Luftverkehrsbranche führten zu einem Aufkommen diverser Billigfluglinien. Das Geschäftsmodell der neuen Marktteilnehmer ermöglichte die Generierung von Profit, trotz niedriger Ticketpreise und setzte die etablierten Fluglinien insbesondere im Freizeitkundensegment somit erheblich unter Druck. Um der neuen Konkurrenz entgegenwirken zu können, entwickelten die American Airlines ein neues Instrument, die Preisdifferenzierung und gelten somit als die Begründer des Revenue Managements. Das Instrument ermöglichte den American Airlines mit den Billigfluglinien am Markt zu konkurrieren.

Heute gilt Revenue Management in der Dienstleistungsbranche als ein bedeutendes Instrument, um flexibel auf Marktveränderungen reagieren zu können. Seit der Entstehung in den 1980er Jahren hat sich das Tool insbesondere von der reinen Erlösmaximierung zu einem wichtigen Entscheidungsinstrument des Managements entwickelt. Die Entwicklung und Komplexität des Systems erschwert eine einheitliche Erklärung des Terminus Revenue Management. Die gängigen Definitionen beziehen sich entweder auf die einzelnen Instrumente oder auch auf spezifische Anwendungssituationen. Revenue Management bietet eine Lösung um die fixen Kapazitäten gewinnmaximierend durch die Steuerung des Preises sowie der Anzahl der verkauften Kapazitäten zu nutzen. Zu den wichtigsten Grundvoraussetzungen, um solch ein System im Betrieb etablieren zu können, zählen das Uno-Actu-Prinzip, die Nichtlagerfähigkeit der Güter, unflexible Kapazitäten, Nachfrageschwankungen und auch die Heterogenität der KundInnen. Im Detail bedeuten die genannten Begriffe, dass die Leistungserstellung in der Dienstleistungsbranche zeitgleich mit der Inanspruchnahme der Leistung erfolgt (Produktion = Konsumation), die erstellten Güter verderblich sind (z.B. kann ein Hotel unverkaufte Zimmer nicht „lagern“ und zu einem zukünftigen Zeitpunkt wiederverkaufen) oder auch, dass eine flexible Anpassung der Kapazitäten an die Nachfrage nicht möglich ist (z.B. die Anzahl der Hotelzimmer kann nur mit großen Investitionen erweitert werden).

Wenn die Voraussetzungen im Unternehmen gegeben sind, werden eine Vielzahl an historischen und aktuellen Daten, mit deren Hilfe die zukünftige Nachfrage, etwaige Stornierungen etc. prognostiziert werden, benötigt. Anhand der gewonnenen Informationen erfolgt die Gestaltung der Preise und die Steuerung der Kapazitäten.

Bei der Preisdifferenzierung werden den KundInnen gleiche oder sich ähnelnde Produkte zu verschiedenen Preisen verkauft. Unterschieden wird dabei u.a. zwischen der „Selbstsegmentierung“ und der „Segmentierung anhand von Kriterien der KäuferInnen“. Bei der „Selbstsegmentierung“ kann der/die KundIn die Untergruppe und somit den Preis selbst wählen. Als Beispiel dafür können die verschiedenen Hotelzimmerkategorien (Doppelzimmer Standard, Doppelzimmer Superior, Suite etc.) genannt werden. Im Gegensatz dazu haben die KäuferInnen bei der „Segmentierung anhand von Kriterien der KäuferInnen“ keine Wahl zwischen den Segmenten. Es werden dabei innerhalb der Kategorien noch weitere Preisklassen gebildet, zwischen denen der/die KäuferIn nicht wechseln kann. Differenziert wird im Hinblick auf die Zeit (z.B. Hotelpreise am Wochenende oder zu besonderen Anlässen), die Räumlichkeit (z.B. Ticketpreise am Bahnhof) und die Personen selbst. Die unterschiedliche Zahlungsbereitschaft der KundInnen wird somit bestmöglich ausgeschöpft.

Neben der Preisdifferenzierung spielt die Kapazitätssteuerung eine wesentliche Rolle, die dazu dient die mögliche Nichtnutzung der Kapazitäten zu verhindern. In der Hotellerie wird die Kapazität häufig mit der Vorgabe besonderer Konditionen, wie z.B. mit Mindestaufenthalten, gesteuert. Aufgrund der schwankenden Nachfrage und der Ungewissheit ob die Leistungsinanspruchnahme erfolgt, wird überbucht. Dabei werden gezielt Buchungen, die über die eigenen Kapazitäten gehen, angenommen um beispielsweise etwaigen Stornierungen entgegenzuwirken.

Die genaue Durchführung in jedem Betrieb erfolgt jedoch unterschiedlich und muss in Bezug auf die Instrumente und Intensität individuell an das Unternehmen angepasst werden.

Kurzzusammenfassung aus der Masterarbeit „Revenue Management in der österreichischen Hotellerie – Eine Analyse der österreichischen Klein- und Mittelbetriebe sowie der Kettenhotels“ von Mira Kylander


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